Wat is productiestrategie, en waarom heeft jouw maakbedrijf er al één?
Elke beslissing over machines, planning en mensen is een stukje productiestrategie, ook als niemand het zo noemt.
Stel drie mensen in je bedrijf dezelfde vraag: waar moeten wij op winnen van de concurrentie? Op prijs, op levertijd, op kwaliteit of op flexibiliteit? Grote kans dat je drie verschillende antwoorden krijgt.
Dat is geen communicatieprobleem. Het betekent dat de keuze nooit expliciet is gemaakt. En zolang die keuze impliciet blijft, wordt hij toch elke week genomen, alleen dan in losse beslissingen: welke machine je koopt, of je die spoedorder ertussen schuift, hoeveel voorraad je aanhoudt, wie je aanneemt. In deze blog lees je wat een productiestrategie is, waar hij in jouw bedrijf zichtbaar wordt, en hoe je kunt beoordelen of je productie nog past bij wat je verkoopt.
Je hebt al een productiestrategie, ook als je hem nooit hebt opgeschreven
De helderste definitie bestaat al sinds de jaren tachtig en is sindsdien niet wezenlijk verbeterd: een productiestrategie wordt bepaald door het patroon van beslissingen dat daadwerkelijk genomen wordt, niet door wat een bedrijf zegt dat zijn strategie is.
Dat is een ongemakkelijke constatering, want het betekent dat elk maakbedrijf er één heeft. De vraag is niet of je een productiestrategie hebt. De vraag is of je hem hebt gekozen, of dat hij is ontstaan.
Daarbij hoort een tweede observatie die nog altijd opgaat: in veel bedrijven wordt productie als neutraal gezien. Iets dat vooral geen problemen moet veroorzaken, terwijl verkoop en productontwikkeling geacht worden het verschil te maken. Zolang je zo naar je productie kijkt, is het logisch dat er nooit een bewuste keuze wordt gemaakt over wat die productie eigenlijk moet kunnen.
Waar je productiestrategie zichtbaar wordt
Een productiestrategie is geen document. Hij zit verspreid over acht gebieden waarin je voortdurend beslissingen neemt:
Capaciteit. Hoeveel, wanneer, welk type. Draai je op een vaste bezetting of schaal je mee met de vraag?
Faciliteiten. Omvang, locatie, focus. Doet elke hal alles, of heeft elke hal een eigen specialisme?
Technologie. Welke machines, hoeveel automatisering, en hoe zijn de processtappen aan elkaar geknoopt?
Verticale integratie. Wat doe je zelf en wat besteed je uit?
Personeel. Vakmanschap, breedte van inzetbaarheid, beloning, zekerheid.
Kwaliteit. Voorkom je fouten in het proces, of meet je ze achteraf bij eindcontrole?
Productieplanning en materiaalbeheersing. Hoe bepaal je wat wanneer gemaakt wordt, en wie beslist dat?
Organisatie. Wie rapporteert aan wie, en welke ondersteunende functies heb je ingericht?
Tussen die acht gebieden zit een onderscheid dat vaak wordt onderschat. De eerste vier gebieden gelden als structureel: lange termijn, moeilijk terug te draaien, en ze kosten kapitaal. Daar wordt over vergaderd. De laatste vier voelen tactisch, want ze bestaan uit talloze kleine beslissingen zonder grote investering. Maar het cumulatieve effect van die kleine beslissingen is minstens zo moeilijk en kostbaar om terug te draaien. Soms zelfs moeilijker, want je verandert er gewoontes en verwachtingen mee.
Een productieorganisatie lijkt daarin op een stuk gereedschap. Hij kan bepaalde dingen goed en andere dingen alleen met moeite, en waarschijnlijk slecht. Die sterktes en zwaktes zijn geen toeval. Ze zijn het directe gevolg van het beslissingspatroon van de afgelopen jaren.
Je kunt niet tegelijk de goedkoopste, de snelste, de beste en de flexibelste zijn
De klassieke indeling kent vier concurrentieprioriteiten: kosten, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit. Twee daarvan verdienen een toelichting.
Leverbetrouwbaarheid is meer dan op tijd leveren. Het is de belofte dat het product doet wat is afgesproken, dat het komt wanneer is afgesproken, en dat je onmiddellijk in actie komt als er toch iets misgaat. Klanten betalen daarvoor, ook als je niet de goedkoopste bent.
Flexibiliteit valt uiteen in twee soorten. Productflexibiliteit is de ruimte om afwijkende, lastige orders aan te nemen en snel nieuwe producten te introduceren. Volumeflexibiliteit is het vermogen om productie snel op te voeren of terug te schroeven. Dat zijn verschillende dingen, en ze vragen verschillende inrichtingen.
Strategie begint met kiezen
Je hoeft niet overal de beste in te zijn. Je moet vooral weten waarop je wilt winnen en zorgen dat je productie, planning en investeringen consequent bij die keuze passen.
Het onderzoek is daar stellig over: het is moeilijk, zo niet onmogelijk, en zelfs riskant om op alle vier tegelijk te willen uitblinken. Belangrijker nog is het tweede punt. Als de afwegingen tussen die vier niet consistent over de jaren worden gemaakt, verliest een bedrijf geleidelijk zijn onderscheidend vermogen. Dan maakt het niet meer uit hoeveel energie je in het formuleren van een strategie steekt, want je hebt er feitelijk geen.
Let op: het gaat om accenten, niet om verwaarlozing. Niemand mag slechte kwaliteit leveren of structureel te laat zijn. De vraag is waar het mag schuren als het moet kiezen.
Een concrete test. Er komt een spoedorder binnen van een goede klant, die je planning voor twee dagen overhoop gooit. Neem je hem aan? Als het antwoord per keer verschilt en afhangt van wie er toevallig aan de telefoon zit, weet je genoeg.
Past je proces nog bij wat je verkoopt?
Er bestaat een klassieke koppeling tussen wat je verkoopt en hoe je het maakt. Aan de ene kant staat klantspecifiek werk in kleine aantallen: universele machines, breed inzetbare vakmensen, veel flexibiliteit, maar ook hogere kosten per stuk en hogere kwaliteitseisen aan het ontwerp. Aan de andere kant staat gestandaardiseerd werk in grote aantallen: gespecialiseerde machines, lage kosten per stuk, constante kwaliteit, maar dure omstellingen en weinig ruimte voor uitzonderingen.
Dit is niet alleen theorie. Een onderzoek onder 144 productiebedrijven liet zien dat ongeveer driekwart van de bedrijven inderdaad op of dicht bij die lijn zat, en dat de mate van klantspecificiteit de sterkste voorspeller was van de gekozen procesinrichting. Belangrijker voor jou: de bedrijven die er ver naast zaten, presteerden aantoonbaar slechter. Met één uitzondering. Bedrijven die de mismatch bewust hadden opgevangen, bijvoorbeeld met gemeenschappelijke onderdelen, modulaire ontwerpen of flexibele automatisering, hielden hun prestaties wel op peil.
Daar zit de les. Afwijken mag, maar dan wel bewust en ondersteund.
In de praktijk gebeurt het vaak dat bedrijven scheefgroeien zonder het te merken. Ze zijn ooit begonnen als echte enkelstuksmaker, alles op tekening, alles anders. Inmiddels draait een flink deel van de omzet op een handvol producten die elk kwartaal terugkomen. Maar het proces, de planning en de administratie zijn nog volledig ingericht op enkelstuks: elke order opnieuw calculeren, elke order opnieuw voorbereiden, elke order opnieuw uitzoeken. Dat kost geld op precies de plek waar je het niet ziet, want het staat nergens als verlies geboekt. Het zit verstopt in uren.
Waarom dit nu meer knelt dan tien jaar geleden
Twee ontwikkelingen maken deze vraag urgenter dan hij was.
De eerste is personeelskrapte. Je kunt een onduidelijke productiestrategie jarenlang compenseren met ervaren mensen die het gat dichtlopen. Ze weten welke order voorrang heeft, ze kennen de klanten, ze onthouden waar de uitzonderingen zitten. Als die mensen met pensioen gaan en je ze niet één op één vervangt, ligt het gat open.
De tweede is investeringsdruk. Uit onderzoek van onder meer FME, Koninklijke Metaalunie, Midpoint Brabant, REWIN en Fontys onder mkb-maakbedrijven blijkt dat 83 procent onvoldoende inzicht heeft in welke delen van het productieproces zich lenen voor automatisering. De onderzoekers concluderen dat de bereidheid om te verbeteren wel degelijk groeit, maar dat de impact uitblijft zolang de richting ontbreekt.
Dat is precies wat een productiestrategie levert: een criterium. Zonder dat criterium is elke investering te verdedigen en geen enkele te toetsen. Met dat criterium wordt de vraag ineens beantwoordbaar. Draagt deze machine, deze aanpassing of dit systeem bij aan datgene waarop wij willen winnen, of aan iets anders?
Dat is ook de reden dat digitalisering bij zoveel maakbedrijven tegenvalt. Er wordt een systeem uitgerold voordat duidelijk is wat dat systeem moet ondersteunen.
Waar het op neerkomt
Je bedrijf maakt al jaren beslissingen over capaciteit, machines, mensen en planning. Samen vormen die je productiestrategie, of je hem nu hebt opgeschreven of niet. De enige vraag die telt is of dat patroon consistent is en of het past bij wat je verkoopt.
Wil je weten hoe dat patroon er bij jou uitziet? Daarvoor is de OD&C Quickscan bedoeld. Via een vragenlijst vooraf, een bedrijfsbezoek met rondleiding en gesprekken met je mensen uit productie, planning, kwaliteit en logistiek ontstaat een beeld van waar je organisatie nu staat. Je krijgt volwassenheidsscores op Lean, digitalisering en strategische samenhang, plus maximaal vijf concrete verbeterkansen met een volgorde erin: wat moet nu, wat kan later.
Geen belofte van snelle besparing, wel duidelijkheid over waar verbeteren echt moet beginnen. Eerst begrijpen waar het vastloopt, daarna pas verbeteren, standaardiseren of digitaliseren.
Liever eerst even sparren over je eigen situatie? Een gesprek kan ook.
Veelgestelde vragen:
-
Het patroon van beslissingen dat je feitelijk neemt over capaciteit, machines, uitbesteden, personeel, kwaliteit, planning en organisatie. Niet wat er in een document staat, maar wat er in de praktijk gebeurt. Daarom heeft elk maakbedrijf er één, ook zonder dat iemand hem heeft opgeschreven.
-
Nee, eerder omgekeerd. Een groot bedrijf kan een onduidelijke koers een tijd opvangen met extra mensen, extra voorraad of extra capaciteit. In een mkb-maakbedrijf komt elke verkeerde investering direct hard aan, omdat de ruimte om die te herstellen kleiner is.
-
Je bedrijfsstrategie bepaalt in welke markten je actief bent en waarop je wil winnen. Je productiestrategie vertaalt dat naar de inrichting van je productie: welke machines, welke mensen, hoeveel voorraad, hoe je plant. Als die twee niet op elkaar aansluiten, belooft verkoop iets dat productie niet kan waarmaken.
-
Je hoeft geen enkele te verwaarlozen, maar je moet wel weten welke voorgaat als het schuurt. Iedereen wil goede kwaliteit en betrouwbare levering. Het verschil zit in wat je doet als een spoedorder je planning overhoop gooit, of als een klant korting vraagt op een order die veel voorbereiding kost.
-
Niet volgens een vaste kalender, wel bij verandering. Denk aan een verschuiving in je productmix, een grote klant erbij of eraf, een investering in nieuwe machines, of het vertrek van ervaren mensen. Juist die laatste categorie wordt onderschat, want kennis in hoofden vult jarenlang de gaten in een onduidelijke strategie.
Geschreven door Jelle Seuren, OD&C Seuren. Ik help maakbedrijven in het MKB hun processen digitaliseren, zodat ze grip krijgen op wat er op de vloer gebeurt.